Praxisbeispiel
Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG 

Flexible Arbeitszeiten und zeitautonome Arbeitsgruppen

Ausgangssituation
Die Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG entstand durch Fusionen sieben verschiedener Genossenschaftsbanken in den Jahren 1989, 1991, 1997 und 1998. Dadurch befanden sich mehrere Kreditinstitute unter einem Dach, die zunächst keine gemeinsame Einheit bildeten. Um das Denken in alten Schienen zu beenden und das Haus für die Zukunft zu rüsten, entschloss sich die Geschäftsleitung, die gesamte Bank, die über 68.000 Kunden mit 264 Mitarbeitern in 26 Zweigstellen betreut, neu zu organisieren.
Durch die Anpassung der Organisation an die Wünsche der Kunden, wie z.B. die Ausdehnung der Beratungszeiten, sollte zugleich die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Bereits nach kurzer Zeit wurde jedoch deutlich, dass dieser Anspruch mit dem bisherigen Arbeitszeitmodell nicht möglich war. Überstundenvereinbarungen erwiesen sich als zeit- und arbeitsintensiv, die Bürokratisierung nahm noch zu. Folgerichtiger Schluss war, die Arbeitszeiten zu flexibilisieren.
Nach einer Testphase von rund 6 Monaten in mehreren Abteilungen wurden im Juni 1995 flexible Arbeitszeiten für alle Bereiche der Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG eingeführt. Dies basierte auf dem Entschluss, sich als modernes, zukunftsorientiertes Unternehmen darzustellen, in dem die Kundenorientierung oberste Priorität besitzt und den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortlichkeit zugestanden wird.

Grundsatz der Teamverantwortung
Grundvoraussetzung für die flexible Arbeitszeit war, dass durch eine dem Arbeitsanfall entsprechende Besetzung ein reibungsloser Betriebsablauf gewährleistet ist. Orientierungsmaßstab hierfür ist der Kunde, wobei mit "Kunde" auch der interne Kunde (= andere Abteilungen) gemeint ist. Außerdem sollte der Kontrollaufwand für Vorgesetzte und für die Personalabteilung so gering wie möglich gehalten werden. Für die neue Arbeitszeitregelung gilt deshalb der Grundsatz der Teamverantwortung, d.h. in jedem Bereich können die Arbeitszeiten der Mitarbeiter individuell gestaltet werden, persönliche Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter werden dabei berücksichtigt. Um die gewünschte Eigenverantwortlichkeit nicht mehr als unbedingt notwendig zu reglementieren, beschränkte sich die Vereinbarung auf die Festlegung von Rahmenbedingungen.
Nach einer Umfrage unter den Mitarbeitern nach einem Jahr "Praxistest" wurde die Betriebsvereinbarung in einigen Punkten überarbeitet. Obwohl die Umfrage zur Zufriedenheit mit der neuen Arbeitszeitregelung ein durchweg positives Ergebnis zeigte und bewies, dass die Mitarbeiter ihre Zeitautonomie zu schätzen wissen, konnten weitere Möglichkeiten gefunden werden, Betriebsinteressen mit persönlichen Bedürfnissen abzugleichen. Die wichtigsten Punkte sind:

• Die Mitarbeiter können ihre tägliche Arbeitszeit zwischen 7.00 Uhr und 19.00 Uhr frei bestimmen; Beratungsgespräche können nach 19.00 Uhr durchgeführt werden. Örtliche Gegebenheiten und eine Mindestbesetzung im Team sind zu gewährleisten.

• Ein Zeitguthaben bzw. -defizit von 25 Stunden kann unbegrenzt übertragen werden und durch Freizeit oder Überstunden abgegolten werden. Für Kundenberater gilt ein zusätzlicher Zeitpuffer von 10 Stunden.

• Die Mitarbeiter erfassen die geleistete Arbeitszeit manuell und legen diesen Nachweis am Monatsende ihrem Vorgesetzten vor. Es besteht jedoch die Möglichkeit der Befreiung von dieser Aufzeichnungspflicht.

Kundenzufriedenheit
Die Anpassung der Schalteröffnungszeiten an Kundenbedürfnisse (z. B. abends länger geöffnete Schalter in ländlichen Geschäftsstellen, im Stadtbereich mittags durchgehend geöffnet) wird durch die Einführung der flexiblen Arbeitszeit erleichtert. Einen ersten Schritt in diese Richtung stellte die Umgestaltung einer Stadtgeschäftsstelle in ein Servicecenter dar, das durchgehend von 11 bis 18.30 Uhr personell besetzt ist. Nächste Schritte waren die durchgehende Öffnung des Hauptstellenschalters sowie die individuellen Ausgestaltungen der Öffnungszeiten in den Geschäftsstellen. Darüber hinaus machen Besuchsbilanzen deutlich, dass die Mitarbeiter kundenorientierte Termine verstärkt wahrnehmen.

Ergebnis und Ausblick
Die Flexibilisierung der Arbeitszeit wird in der Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG nicht als Rationalisierungsinstrument, sondern als Innovations-, Kommunikations-, Motivations- und Führungsinstrument betrachtet. Trotz Kostensenkungseffekte durch Personalabbau - da die Absprachen in den Arbeitsgruppen getroffen werden, konnte die zentrale Betriebsreserve komplett abgebaut werden - versucht das Institut über die gegebenen Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeit, und zusätzlich über befristete und unbefristete Teilzeitarbeitsmodelle, die Arbeitsplätze zu halten.
Für die Volksbank-Raiffeisenbank Bayreuth eG hat sich der Schritt gelohnt - die Vorteile der neuen Arbeitszeitgestaltung überzeugen:

• bessere Ausnutzung der Kapazitäten und Ausdehnung der Betriebszeiten

• höhere Arbeitsqualität und -zufriedenheit, dadurch besseres Arbeitsklima und niedrige Fluktuations- und Krankheitsquote

• fortschrittliches und attraktives Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit und auf dem Arbeitsmarkt

• bessere Abstimmung zwischen Beruf und Privatleben

• in begrenztem Umfang die Souveränität über eigene (Arbeits-) Zeit

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit ist jedoch nicht einmalig festzulegen, sondern unterliegt permanenter Veränderung: Reibungspunkte, die im Betriebsablauf auftreten, müssen den neuen Bedingungen angepasst werden, so dass das Modell zur flexiblen Arbeitszeit ständig aktualisiert wird und immer wieder Anlass gibt, darüber nachzudenken, was noch besser werden kann.

Literaturquelle: Flexibel ist nicht genug. Vom Arbeitszeitmodell zum effizienten
Arbeits(zeit)management. Angela Fauth-Herkner (Hrsg.), Datakontext, München 2001.

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